7 capacidades que debe tener todo emprendedor

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Emprender

Emprender es un término de moda. Existe quienes ya están cansados de que la palabreja se encuentre incrustada en prácticamente todas las frases que pretenden incitar a realizar algo novedoso y/o arriesgado. El diccionario de la RAE  dice que:

emprendedor es aquel atrevido que comienza una obra o negocio, especialmente si éste encierra dificultad o peligro

Es decir, que la acción de emprender lleva implícita una carga de riesgo que todo aquel que se atreve a iniciar debe asumir.

En el contexto de crisis actual el emprendimiento o emprendizaje se relaciona con el inicio de una actividad empresarial a pequeña escala. En este sentido, emprender es sinónimo de pequeño empresario.

No obstante, la capacidad para emprender no puede circunscribirse exclusivamente al inicio de una actividad empresarial que lleva implícito un riesgo o dificultad inicial, sino que puede aplicarse también a todos aquellos que, en el ámbito profesional estable, se atreven a asumir esas dificultades y riesgos en lo que puede denominarse un intraemprendimiento, es decir en un emprendimiento en el interior de su propia empresa o entorno laboral.

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Cómo archivar con eficiencia

Quienes nos dedicamos a la gestión del conocimiento sabemos de la importancia que tienen los sistemas de archivo de documentos en la productividad personal.

Tan importante es saber guardar todo aquello que nos gusta cuando lo leemos, o que consideramos que puede resultar útil para un futuro proyecto, como poder acceder al documento cuando lo necesitamos. Disponer de un archivo ambicioso, con pequeñas joyas en bruto, es de muy poca utilidad si cuando necesitamos de esas joyas no sabemos dónde la guardamos o, lo que es más importante, como poder recuperarla.

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La Proactividad y GTD

GTD es un método productivo. Esa afirmación puede tener connotaciones peyorativas para algunos (sobre todo para aquellos que no se han acercado a él y lo consideran casi una secta). Sin embargo GTD puede convertirse en una filosofía de vida, en una forma de entender, no sólo la productividad y la racionalización de esfuerzos, sino también la forma de comportarse. GTD puede llegar a convertirse en una actitud vital.

Una de las muchas habilidades que nos propone David Allen en su “Organízate con eficacia” es la necesidad de eliminar los hábitos reactivos y convertirnos en seres proactivos, anticipadores, innovadores.

La Proactividad ha sido definida por multitud de expertos en diferentes entornos.

Etimológicamente el termino proactividad procede del latín, el cual está compuesto por dos palabras “pro”, que significa ‘antes de’, y “actividad” que significa ‘facultad de obrar’, ‘diligencia o eficacia’. Desde la Wikipedia hasta Ralf Schwarzer, pasando por Stephen Covey han intentado enfatizar sus grandes virtudes.

La proactividad es el primero de los hábitos efectivos que aborda Stephen Covey en su “Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva”. Decía que,

…como seres humanos, somos responsables de nuestras propias vidas. Nuestra conducta es una función de nuestras decisiones, no de nuestras condiciones. Podemos subordinar los sentimientos a los valores. Tenemos la iniciativa y la responsabilidad de hacer que las cosas sucedan

La proactividad es algo así como ser consciente de las responsabilidades que tenemos y asumir que queremos controlarlas. Tener la iniciativa de adelantarte a los acontecimientos y no ir a remolque de los mismos. Querer influir en la soluciones a los problemas y no dejar que los problemas se enquisten o avancen por sí solos.

Tenemos la responsabilidad de que las cosas que nos afectan sucedan y además que sucedan de una forma que a nosotros nos interese.

¿Eres proactivo o reactivo? Te propongo hacer el siguiente test para averiguarlo:

Test para comprobar tu proactividad:

# ¿Cumples los compromisos que adquieres? ¿O te excusas en muchas ocasiones alegando mucho trabajo u otros compromisos irrenunciables?.

Actitud proactiva: Sólo adquiero compromisos que tengo la certeza de que cumpliré.

# ¿Eres crítico con la actitud de tus compañeros o conocidos?

Actitud proactiva: Ejercer la autocrítica sana y saludable en vez de hacer valoraciones de comportamientos de terceros, cuyas motivaciones o circunstancias desconocemos.

# ¿Reflejas involuntariamente en otros tus propias debilidades? ¿Te escudas en el comportamiento de los demás para incumplir tú tus responsabilidades o compromisos?

Actitud proactiva: Ser cumplidor. Ser modelo (aunque sólo sea para ti mismo)

# ¿Deseas llegar a todos los sitios, asumir todas las tareas y responsabilidades? ¿Te gustaría ser el niño en el bautizo, y el novio en la boda?

Actitud proactiva: Trabajar sobre la cosas que controlas, que conoces. Deja a otros las tareas o proyectos cuyo tema o contenido no controlas. Delegar

# ¿Consideras que el gran problema de tu vida (personal o profesional) son los demás? ¿Crees que casi siempre los culpables son los otros?

Actitud proactiva: Haz examen de conciencia. Lo negativo no es el compartamiento de los demás, sino tus propios pensamientos. Toma a los demás como ejemplo de superación, no como excusa de tus debilidades.

# ¿Justificas tus errores constantemente?, ¿en ocasiones utilizas ante los demás argumentos insostenibles para convencer de que la culpa no fue tuya?

Actitud proactiva: Se consciente que tu presente es consecuencia de tu pasado. Lo errores no deben utilizarse para ser justificados sino para aprender de ellos. Pero sólo aprenderemos si humildemente los consideramos nuestros errores.

# Ante cualquier problema o situación sobrevenida no controlada, ¿te lamentas de tu desgracia y mala suerte y te deprimes?

Actitud proactiva: Buscar soluciones a los problemas no previstos. Pensar que puede ser un motivo para detectar errores y sus consiguientes áreas de mejora. Es una forma de hacernos más fuertes.

# ¿Haces planes personales y profesionales a largo plazo, o vives el día sin pensar en lo que vendrá después?

Actitud proactiva: Planificar los entornos a largo plazo. Trazar rutas ideales. Marcarse obtetivos a medio y a largo plazo que nos gustaría cumplir. Colocarlos en el horizonte. Caminar hacia ellos.

# ¿Realizas tu trabajo de manera mecánica y rutinaria?

Actitud proactiva: Ser innovador y creativo en el trabajo. Pensar en cómo poder hacer mejor las cosas o en hacerlas de forma distinta. Proponer cambios sin miedo. Asumirlos sin reticencias, viendo en ellos oportunidades de mejora.

Decídete y triunfarás en la vida.
Nunca pienses en la suerte,
porque la suerte es el pretexto de los fracasados.

(Pablo Neruda)

El eslabón más débil de mi GTD

eslabon debilEl flujo de trabajo en GTD incluye cinco fases (recopilar, procesar, organizar, revisar, hacer) y todas ellas es necesario realizarlas con una intensidad y habilidad parecidas. La eficacia del sistema es directamente proporcional a la coherencia con la que desarrollemos todos y cada uno de los pasos.

Cuando una fase no es desarrollada correctamente el conjunto queda seriamente dañado. Podemos recopilar y procesar perfectamente, con pericia y un control total sobre esas fases, pero si fallamos en el desarrollo de los siguientes pasos serán valdíos, o al menos no tendrán la eficacia que se espera de ellos.

La sistema es tan débil (o tan fuerte) como débil es el paso que menos dominemos.
Es necesario, por tanto, practicar buscando el equilibrio.

En mi caso personal, cometo muchos errores. Algunos de los cuales son:

Recopilar. Creo que lo hago de forma correcta. Descubrí que tenía demasiadas bandejas de entrada (sobre todo virtuales) y las reduje drásticamente. Supongo que aún debo esforzarme más, puesto que intento disponer de una por cada situación o entorno en el que me encuentre. Como digo, y aunque estoy en proceso de racionalización, las tengo bien controladas.

Procesar. Uno de mis fallos es el de intentar procesar al tiempo que recopilo. Es una tentación hacerque cualquier tarea que entra en mi sistema rápidamente sea ubicada en el sitio que yo considero que le corresponde y con las características que considero que debe tener. Intento corregirlo. No obstante, salvando este detalle, creo que con la herramienta informática que utilizo este paso lo hago rápido y sencillo. Estoy satisfecho con él.

Organizar. Aquí tengo todavía que mejorar. No encuentro la forma de ordenar (organizar) las diferentes tareas o proyectos una vez que han sido colocadas en el sistema. Reencontrar una mejor ubicación en función de criterios variados (lo primero que debería hacer es establecer claramente esos criterios, por lo que es posible que este punto esté muy relacionado con la mejora de la planificación vertical) es uno de mis grandes déficits.

Revisar. Decía David Aguayo (Du tudú) que para los que todavía no tenemos interiorizado el 100 por 100 del sistema, nos cuesta muchísimo proceder a la revisión del mismo (sobre todo a la Semanal). Bien es cierto que una vez que hemos superado la pereza inicial y estamos inmersos y concentrados en esta fase, nos sentimos mucho mejor puesto que sentimos que el control va aumentando y que diferentes detalles que hasta ahora habíamos desatendido están perfectamente controlados. Por lo tanto, mi gran objetivo en esta fase es sistematizar la Revisión Semanal e integrarla en mi rutina habitual.

Hacer. Pues parece mentira, pero aquí fallamos muchos de los practicantes de GTD. Parece mentira que después de haber realizado todos los anteriores pasos o fases (con mejor o peor resultado, con mejor o peor acierto, pero dedicándole tiempo y esfuerzo a cada una de ellas) no sepamos hacer lo que hemos previsto hacer. Al menos a mí me pasa. Tengo una serie de tareas a las que les adjudico un fecha final puesto que considero que debo terminarlas en ese período (no las coloco en el calendario puesto que no disponen de fecha y hora concretas). Pues bien, mi objetivo diario es realizar esas tareas que tienen fecha de caducidad del día de hoy; pero olvido el resto de tareas. Concentro todos mis esfuerzos en realizar las que tengo previstas para hoy, o en el mejor de los casos, intento comenzar alguna prevista para mañana, pero desatiendo el resto. Con lo que mi relación de Próximas acciones ordenadas por contextos va aumentando día a día. Cuando soy consciente de esta actitud tan reactiva pongo empeño en ir eliminando algunas de ellas, pero con desorden y sin control. No las realizo en función del contexto o el grado de concentración necesario, a pesar de estar procesadas de esta forma. Creo que de todos mis eslabones que componen la cadena de práctica GTD, para mí éste es el más debil de todos.

En fin, creo que dar publicidad a los déficits de mi desarrollo de GTD (mis eslabones más débiles) no sólo me permitirá ayudar a otros que se encuentren en situaciones parecidas a las que cuento aquí, sino que me ayudan a mí personalmente a verbalizar y ser consciente de las mejoras que debo introducir.

Métodos productivos versus Trucos productivos

controlHace unos días, charlando con un compañero sobre GTD, me decía que él también utiliza diferentes sistemas productivos. Según decía, tiene un sistema para las reuniones de trabajo, otro sistema para gestionar el correo electrónico, otro sistema para la gestión de emergencias,…

Eso que muchos consideran un “método” productivo, no es más que una colección de trucos creados en base a la aplicación del antiguo formato de ensayo-error. Trucos que permiten aliviar los flujos de trabajo, las situaciones puntuales o la acumulación de mensajes en el mail.

Y no puedo negar que en algún caso (y en circunstancias puntuales) no sean actitudes productivas. Pero un método de mejora productiva es otra cosa bien distinta. Un método productivo busca la eficiencia a través de la coherencia entre las distintas y diferentes situaciones en las que nos encontremos.

Un método se puede aplicar con igual intensidad en cualquier contexto o posición en la que nos hallemos, que colabora a mejorar nuestra organización y eleva la productividad personal. Por ello, la dificultad de su aplicación es mucho mayor que la de repetir sistemáticamente trucos aprendidos.

Uno de los pilares fundamentales para implantar con éxito un método productivo es interiorizar la necesidad de planificar, organizar y hacer todas aquellas acciones que se alinean con nuestros objetivos vitales (personal y profesionales).

¿Eres de los que utilizan método o sistema productivo? ¿o prefieres trucos puntuales?

Sobre los funcionarios

Es inevitable hacer mención al post de Davir R. Jordán sobre lo injusto de los recortes que estamos sufriendo (y sufriremos) los que nos dedicamos a esto de la función pública (que no es otra cosa que el Servicio Público). Nos sentimos como él, pensamos como él. Al mismo tiempo me ha llegado una carta abierta de Francisco J. Bastida, Catedrático de Derecho Constitucional, que me parece que explica muy bien el objetivo último de quienes toman estas medidas.

He enlazado la entrada de David y transcribo más abajo la carta de Francisco J. Bastida.

SOBRE LOS FUNCIONARIOS

Con el funcionariado está sucediendo lo mismo que con la crisis económica. Las víctimas son presentadas como culpables y los auténticos culpables se valen de su poder para desviar responsabilidades, metiéndoles mano al bolsillo y al horario laboral de quienes inútilmente proclaman su inocencia. Aquí, con el agravante de que al ser unas víctimas selectivas, personas que trabajan para la Administración pública, el resto de la sociedad también las pone en el punto de mira, como parte de la deuda que se le ha venido encima y no como una parte más de quienes sufren la crisis. La bajada salarial y el incremento de jornada de los funcionarios se aplauden de manera inmisericorde, con la satisfecha sonrisa de los gobernantes por ver ratificada su decisión.

Detrás de todo ello hay una ignorancia supina del origen del funcionariado. Se envidia de su status —y por eso se critica— la estabilidad que ofrece en el empleo, lo cual en tiempos de paro y de precariedad laboral es comprensible; pero esta permanencia tiene su razón de ser en la garantía de independencia de la Administración respecto de quien gobierne en cada momento; una garantía que es clave en el Estado de derecho. En coherencia, se establece constitucionalmente la igualdad de acceso a la función pública, conforme al mérito y a la capacidad de los concursantes. La expresión de ganar una plaza «en propiedad» responde a la idea de que al funcionario no se le puede «expropiar» o privar de su empleo público, sino en los casos legalmente previstos y nunca por capricho del político de turno. Cierto que no pocos funcionarios consideran esa «propiedad» en términos patrimoniales y no funcionales y se apoyan en ella para un escaso rendimiento laboral, a veces con el beneplácito sindical; pero esto es corregible mediante la inspección, sin tener que alterar aquella garantía del Estado de derecho.

Los que más contribuyen al desprecio de la profesionalidad del funcionariado son los políticos cuando acceden al poder. Están tan acostumbrados a medrar en el partido a base de lealtades y sumisiones personales, que cuando llegan a gobernar no se fían de los funcionarios que se encuentran. Con frecuencia los ven como un obstáculo a sus decisiones, como burócratas que ponen objeciones y controles legales a quienes piensan que no deberían tener límites por ser representantes de la soberanía popular. En caso de conflicto, la lealtad del funcionario a la ley y a su función pública llega a interpretarse por el gobernante como una deslealtad personal hacia él e incluso como una oculta estrategia al servicio de la oposición.

Para evitar tal escollo han surgido, cada vez en mayor número, los cargos de confianza al margen de la Administración y de sus tablas salariales; también se ha provocado una hipertrofia de cargos de libre designación entre funcionarios, lo que ha suscitado entre éstos un interés en alinearse políticamente para acceder a puestos relevantes, que luego tendrán como premio una consolidación del complemento salarial de alto cargo. El deseo de crear un funcionariado afín ha conducido a la intromisión directa o indirecta de los gobernantes en procesos de selección de funcionarios, influyendo en la convocatoria de plazas, la definición de sus perfiles y temarios e incluso en la composición de los tribunales. Este modo clientelar de entender la Administración, en sí mismo una corrupción, tiene mucho que ver con la corrupción económico-política conocida y con el fallo en los controles para atajarla.

Estos gobernantes de todos los colores políticos, pero sobre todo los que se tildan de liberales, son los que, tras la perversión causada por ellos mismos en la función pública, arremeten contra la tropa funcionarial, sea personal sanitario, docente o puramente administrativo. Si la crisis es general, no es comprensible que se rebaje el sueldo sólo a los funcionarios y, si lo que se quiere es gravar a los que tienen un empleo, debería ser una medida general para todos los que perciben rentas por el trabajo sean de fuente pública o privada. Con todo, lo más sangrante no es el recorte económico en el salario del funcionario, sino el insulto personal a su dignidad. Pretender que trabaje media hora más al día no resuelve ningún problema básico ni ahorra puestos de trabajo, pero sirve para señalarle como persona poco productiva.

Reducir los llamados «moscosos» o días de libre disposición —que nacieron en parte como un complemento salarial en especie ante la pérdida de poder adquisitivo— no alivia en nada a la Administración, ya que jamás se ha contratado a una persona para sustituir a quien disfruta de esos días, pues se reparte el trabajo entre los compañeros. La medida sólo sirve para crispar y desmotivar a un personal que, además de ver cómo se le rebaja su sueldo, tiene que soportar que los gobernantes lo estigmaticen como una carga para salir de la crisis. Pura demagogia para dividir a los paganos.

En contraste, los políticos en el poder no renuncian a sus asesores ni a ninguno de sus generosos y múltiples emolumentos y prebendas, que en la mayoría de los casos jamás tendrían ni en la Administración ni en la empresa privada si sólo se valorasen su mérito y capacidad. Y lo grave es que no hay propósito de enmienda. No se engañen, la crisis no ha corregido los malos hábitos; todo lo más, los ha frenado por falta de financiación o, simplemente, ha forzado a practicarlos de manera más discreta.

Francisco J. Bastida.

Catedrático de Derecho Constitucional

La motivación y los motivos

Hubo una época en la que estaba convencido de poder desentrañar los entresijos que fomentan la motivación personal (principalmente en el aspecto profesional). Creía que podría llegar a descubrir los mecanismos ocultos que me permitiría, no sólo estimular la motivación en mi persona, sino también en los que me rodean. ¿Cómo hacer para transmitir a mis compañeros los estímulos que yo poseo para realizar mi trabajo?.

Después llegó la fase de descreimiento y descubrí que alentar a la motivación es una ilusión irrealizable, que nadie termina de encontrar el sistema que genera esos estímulos y, por tanto, nadie puede reproducirlos voluntariamente.

La motivación no está directamente relacionada con el ánimo (he aquí la clave a través de la cual muchos intentan manejarla), sino con los motivos. Existe motivación si tenemos motivos para realizar una tarea o abordar un proyecto. Si los motivos son poco atractivos, si no somos capaces que generarnos nosotros mismos dichos motivos, la motivación no da señales de vida.

Y hay motivación si hay objetivos, o mejor, si se van cumpliendo los objetivos intermedios propuestos. Si las pequeñas metas que nos hemos fijados las vamos consiguiendo nos vamos motivando para seguir adelante, en busca de metas más altas, más ambiciosas.

Para mí, las dos claves de la motivación son: 1) los motivos que tenemos para emprender una tarea, y 2) el establecimiento (y consecución) de objetivos intermedios realistas y realizables.

Por todo ello es tan complejo determinar los puntos sobre los que actuar para estimular la motivación. Depende de cada ser humano, sus expectativas, su objetivos, sus motivos; y de las circunstancias que le rodean, del contexto en el que se desenvuelve.

Es mucho más sencillo que lo que los tratados de psicología y de ingenieria del comportamiento se empeñan en transmitir.

Tipología emocional de proyectos

Según el estado de ánimo con el que se aborda cualquiera de los proyectos que iniciamos (ya sea en en trabajo o el entorno doméstico o familiar), tengo comprobado que los puedo dividir en tres grandes bloques:

1. Proyectos Ilusionantes. A primera vista poseen un atractivo innovador, permiten aprender y emprender, nos incitan a la utilización de herramientas novedosas y nos ayudan a experimentar nuevas dimensiones.

2. Proyectos Frustrantes. Nacen fallecidos, muertos. Lo sabes, lo detectas. Están muertos desde antes de comenzar a trabajar en ellos. Existe nula convicción por la dirección, una apatía descreída de quienes tienen que participar en ellos, y una determinante falta de inversión de recursos.

3. Proyectos Cambiantes. Se inician Ilusionantes pero van permutando en Frustrantes. Van perdiendo la carga de ilusión con el que se comenzó. El promotor del proyecto se inhibe. Se realiza un mal diseño del enfoque o del despliegue. No existe ánimo de implicación por los componentes directos que deben dar vida al proyecto.

Si el único tipo de proyecto útil y factible es el primero, ¿por qué no ponemos las bases para intentar que todos los proyectos que iniciamos tengan un atractivo innovador, permitan aprender y emprender, nos inciten a la utilización de herramientas novedosas y nos ayuden a experimentar nuevas dimensiones?

Innovación pública, inercias y Maslow

Que son malos tiempos para la innovación, creo que hay duda de ello. Decía Maslow en su famosa teoría que mientras no tengamos resueltos las necesidades más primarias no podemos estar preocupados por expectativas mas elevadas. Y hoy por hoy, asegurar unas condiciones dignas de trabajo es una necesidad primaria para muchos trabajadores públicos; y, por tanto, preocuparse de innovar, proponer, mejorar la calidad de servicios,… son expectativas elevadas.

Romper inercias en la innovación pública es la tarea más complicada. Esas barreras que tanto los ajenos como los propios se obstinan en mantener y reforzar. Los ajenos (las direcciones) por la seguridad que reporta utilizar procesos, procedimientos y herramientas que conocen y controlan; y los propios (trabajadores) porque realizar tareas que traspasan su zona de confort supone un vértigo que no están dispuestos a experimentar.

Leo (y me gusta) la propuesta que hace Andrés Nin en su blog sobre cómo implantar una cultura para la innovación en las aapp. Pero, ¿se han tenido en cuenta las inercias? ¿se ha reparado en que, por un lado el control y la seguridad que buscan los jerarcas, y por otro las zonas de confort que los trabajadores no están dispuestos a abandonar, ejercen una fuerza centrípeta que es muy difícil vencer?

Sólo se me ocurre oponer a ésta fuerza otra centrífuga alimentada de ilusión, de ganas de mejorar, de redescubrir, de experimentar…

Participación en grupos de trabajo en tres preguntas

La primera pregunta es: ¿deben participar todos los potenciales implicados en las consecuencias y resultados de un proyecto en el diseño e implantación del mismo? Yo pienso que si. ¿No queremos comunicación y participación horizontal? ¿No pedimos transparencia y consenso en la toma de decisiones? Pues todos, asambleariamente a participar. Todos a arremangarse y trabajar, y proponer, y decidir,… y asumir las consecuencias si las hubiere.

Lo difícil es encontrar el equilibrio entre grupos de trabajo participativos, abiertos y, al mismo tiempo, operativos, prácticos y útiles. Por lo tanto la siguiente pregunta sería: ¿es factible desde el punto de vista productivo, implicar a todos los miembros que puedan estar afectados por los resultados del proyecto? ¿es viable?

Y la última pregunta: ¿Quieren todos los potenciales implicados participar? ¿Están dispuestos a colaborar? ¿están dispuestos a opinar? ¿están dispuestos a asumir una posible carga de trabajo añadida?