La Proactividad y GTD

GTD es un método productivo. Esa afirmación puede tener connotaciones peyorativas para algunos (sobre todo para aquellos que no se han acercado a él y lo consideran casi una secta). Sin embargo GTD puede convertirse en una filosofía de vida, en una forma de entender, no sólo la productividad y la racionalización de esfuerzos, sino también la forma de comportarse. GTD puede llegar a convertirse en una actitud vital.

Una de las muchas habilidades que nos propone David Allen en su “Organízate con eficacia” es la necesidad de eliminar los hábitos reactivos y convertirnos en seres proactivos, anticipadores, innovadores.

La Proactividad ha sido definida por multitud de expertos en diferentes entornos.

Etimológicamente el termino proactividad procede del latín, el cual está compuesto por dos palabras “pro”, que significa ‘antes de’, y “actividad” que significa ‘facultad de obrar’, ‘diligencia o eficacia’. Desde la Wikipedia hasta Ralf Schwarzer, pasando por Stephen Covey han intentado enfatizar sus grandes virtudes.

La proactividad es el primero de los hábitos efectivos que aborda Stephen Covey en su “Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva”. Decía que,

…como seres humanos, somos responsables de nuestras propias vidas. Nuestra conducta es una función de nuestras decisiones, no de nuestras condiciones. Podemos subordinar los sentimientos a los valores. Tenemos la iniciativa y la responsabilidad de hacer que las cosas sucedan

La proactividad es algo así como ser consciente de las responsabilidades que tenemos y asumir que queremos controlarlas. Tener la iniciativa de adelantarte a los acontecimientos y no ir a remolque de los mismos. Querer influir en la soluciones a los problemas y no dejar que los problemas se enquisten o avancen por sí solos.

Tenemos la responsabilidad de que las cosas que nos afectan sucedan y además que sucedan de una forma que a nosotros nos interese.

¿Eres proactivo o reactivo? Te propongo hacer el siguiente test para averiguarlo:

Test para comprobar tu proactividad:

# ¿Cumples los compromisos que adquieres? ¿O te excusas en muchas ocasiones alegando mucho trabajo u otros compromisos irrenunciables?.

Actitud proactiva: Sólo adquiero compromisos que tengo la certeza de que cumpliré.

# ¿Eres crítico con la actitud de tus compañeros o conocidos?

Actitud proactiva: Ejercer la autocrítica sana y saludable en vez de hacer valoraciones de comportamientos de terceros, cuyas motivaciones o circunstancias desconocemos.

# ¿Reflejas involuntariamente en otros tus propias debilidades? ¿Te escudas en el comportamiento de los demás para incumplir tú tus responsabilidades o compromisos?

Actitud proactiva: Ser cumplidor. Ser modelo (aunque sólo sea para ti mismo)

# ¿Deseas llegar a todos los sitios, asumir todas las tareas y responsabilidades? ¿Te gustaría ser el niño en el bautizo, y el novio en la boda?

Actitud proactiva: Trabajar sobre la cosas que controlas, que conoces. Deja a otros las tareas o proyectos cuyo tema o contenido no controlas. Delegar

# ¿Consideras que el gran problema de tu vida (personal o profesional) son los demás? ¿Crees que casi siempre los culpables son los otros?

Actitud proactiva: Haz examen de conciencia. Lo negativo no es el compartamiento de los demás, sino tus propios pensamientos. Toma a los demás como ejemplo de superación, no como excusa de tus debilidades.

# ¿Justificas tus errores constantemente?, ¿en ocasiones utilizas ante los demás argumentos insostenibles para convencer de que la culpa no fue tuya?

Actitud proactiva: Se consciente que tu presente es consecuencia de tu pasado. Lo errores no deben utilizarse para ser justificados sino para aprender de ellos. Pero sólo aprenderemos si humildemente los consideramos nuestros errores.

# Ante cualquier problema o situación sobrevenida no controlada, ¿te lamentas de tu desgracia y mala suerte y te deprimes?

Actitud proactiva: Buscar soluciones a los problemas no previstos. Pensar que puede ser un motivo para detectar errores y sus consiguientes áreas de mejora. Es una forma de hacernos más fuertes.

# ¿Haces planes personales y profesionales a largo plazo, o vives el día sin pensar en lo que vendrá después?

Actitud proactiva: Planificar los entornos a largo plazo. Trazar rutas ideales. Marcarse obtetivos a medio y a largo plazo que nos gustaría cumplir. Colocarlos en el horizonte. Caminar hacia ellos.

# ¿Realizas tu trabajo de manera mecánica y rutinaria?

Actitud proactiva: Ser innovador y creativo en el trabajo. Pensar en cómo poder hacer mejor las cosas o en hacerlas de forma distinta. Proponer cambios sin miedo. Asumirlos sin reticencias, viendo en ellos oportunidades de mejora.

Decídete y triunfarás en la vida.
Nunca pienses en la suerte,
porque la suerte es el pretexto de los fracasados.

(Pablo Neruda)

Sobre los funcionarios

Es inevitable hacer mención al post de Davir R. Jordán sobre lo injusto de los recortes que estamos sufriendo (y sufriremos) los que nos dedicamos a esto de la función pública (que no es otra cosa que el Servicio Público). Nos sentimos como él, pensamos como él. Al mismo tiempo me ha llegado una carta abierta de Francisco J. Bastida, Catedrático de Derecho Constitucional, que me parece que explica muy bien el objetivo último de quienes toman estas medidas.

He enlazado la entrada de David y transcribo más abajo la carta de Francisco J. Bastida.

SOBRE LOS FUNCIONARIOS

Con el funcionariado está sucediendo lo mismo que con la crisis económica. Las víctimas son presentadas como culpables y los auténticos culpables se valen de su poder para desviar responsabilidades, metiéndoles mano al bolsillo y al horario laboral de quienes inútilmente proclaman su inocencia. Aquí, con el agravante de que al ser unas víctimas selectivas, personas que trabajan para la Administración pública, el resto de la sociedad también las pone en el punto de mira, como parte de la deuda que se le ha venido encima y no como una parte más de quienes sufren la crisis. La bajada salarial y el incremento de jornada de los funcionarios se aplauden de manera inmisericorde, con la satisfecha sonrisa de los gobernantes por ver ratificada su decisión.

Detrás de todo ello hay una ignorancia supina del origen del funcionariado. Se envidia de su status —y por eso se critica— la estabilidad que ofrece en el empleo, lo cual en tiempos de paro y de precariedad laboral es comprensible; pero esta permanencia tiene su razón de ser en la garantía de independencia de la Administración respecto de quien gobierne en cada momento; una garantía que es clave en el Estado de derecho. En coherencia, se establece constitucionalmente la igualdad de acceso a la función pública, conforme al mérito y a la capacidad de los concursantes. La expresión de ganar una plaza «en propiedad» responde a la idea de que al funcionario no se le puede «expropiar» o privar de su empleo público, sino en los casos legalmente previstos y nunca por capricho del político de turno. Cierto que no pocos funcionarios consideran esa «propiedad» en términos patrimoniales y no funcionales y se apoyan en ella para un escaso rendimiento laboral, a veces con el beneplácito sindical; pero esto es corregible mediante la inspección, sin tener que alterar aquella garantía del Estado de derecho.

Los que más contribuyen al desprecio de la profesionalidad del funcionariado son los políticos cuando acceden al poder. Están tan acostumbrados a medrar en el partido a base de lealtades y sumisiones personales, que cuando llegan a gobernar no se fían de los funcionarios que se encuentran. Con frecuencia los ven como un obstáculo a sus decisiones, como burócratas que ponen objeciones y controles legales a quienes piensan que no deberían tener límites por ser representantes de la soberanía popular. En caso de conflicto, la lealtad del funcionario a la ley y a su función pública llega a interpretarse por el gobernante como una deslealtad personal hacia él e incluso como una oculta estrategia al servicio de la oposición.

Para evitar tal escollo han surgido, cada vez en mayor número, los cargos de confianza al margen de la Administración y de sus tablas salariales; también se ha provocado una hipertrofia de cargos de libre designación entre funcionarios, lo que ha suscitado entre éstos un interés en alinearse políticamente para acceder a puestos relevantes, que luego tendrán como premio una consolidación del complemento salarial de alto cargo. El deseo de crear un funcionariado afín ha conducido a la intromisión directa o indirecta de los gobernantes en procesos de selección de funcionarios, influyendo en la convocatoria de plazas, la definición de sus perfiles y temarios e incluso en la composición de los tribunales. Este modo clientelar de entender la Administración, en sí mismo una corrupción, tiene mucho que ver con la corrupción económico-política conocida y con el fallo en los controles para atajarla.

Estos gobernantes de todos los colores políticos, pero sobre todo los que se tildan de liberales, son los que, tras la perversión causada por ellos mismos en la función pública, arremeten contra la tropa funcionarial, sea personal sanitario, docente o puramente administrativo. Si la crisis es general, no es comprensible que se rebaje el sueldo sólo a los funcionarios y, si lo que se quiere es gravar a los que tienen un empleo, debería ser una medida general para todos los que perciben rentas por el trabajo sean de fuente pública o privada. Con todo, lo más sangrante no es el recorte económico en el salario del funcionario, sino el insulto personal a su dignidad. Pretender que trabaje media hora más al día no resuelve ningún problema básico ni ahorra puestos de trabajo, pero sirve para señalarle como persona poco productiva.

Reducir los llamados «moscosos» o días de libre disposición —que nacieron en parte como un complemento salarial en especie ante la pérdida de poder adquisitivo— no alivia en nada a la Administración, ya que jamás se ha contratado a una persona para sustituir a quien disfruta de esos días, pues se reparte el trabajo entre los compañeros. La medida sólo sirve para crispar y desmotivar a un personal que, además de ver cómo se le rebaja su sueldo, tiene que soportar que los gobernantes lo estigmaticen como una carga para salir de la crisis. Pura demagogia para dividir a los paganos.

En contraste, los políticos en el poder no renuncian a sus asesores ni a ninguno de sus generosos y múltiples emolumentos y prebendas, que en la mayoría de los casos jamás tendrían ni en la Administración ni en la empresa privada si sólo se valorasen su mérito y capacidad. Y lo grave es que no hay propósito de enmienda. No se engañen, la crisis no ha corregido los malos hábitos; todo lo más, los ha frenado por falta de financiación o, simplemente, ha forzado a practicarlos de manera más discreta.

Francisco J. Bastida.

Catedrático de Derecho Constitucional

La motivación y los motivos

Hubo una época en la que estaba convencido de poder desentrañar los entresijos que fomentan la motivación personal (principalmente en el aspecto profesional). Creía que podría llegar a descubrir los mecanismos ocultos que me permitiría, no sólo estimular la motivación en mi persona, sino también en los que me rodean. ¿Cómo hacer para transmitir a mis compañeros los estímulos que yo poseo para realizar mi trabajo?.

Después llegó la fase de descreimiento y descubrí que alentar a la motivación es una ilusión irrealizable, que nadie termina de encontrar el sistema que genera esos estímulos y, por tanto, nadie puede reproducirlos voluntariamente.

La motivación no está directamente relacionada con el ánimo (he aquí la clave a través de la cual muchos intentan manejarla), sino con los motivos. Existe motivación si tenemos motivos para realizar una tarea o abordar un proyecto. Si los motivos son poco atractivos, si no somos capaces que generarnos nosotros mismos dichos motivos, la motivación no da señales de vida.

Y hay motivación si hay objetivos, o mejor, si se van cumpliendo los objetivos intermedios propuestos. Si las pequeñas metas que nos hemos fijados las vamos consiguiendo nos vamos motivando para seguir adelante, en busca de metas más altas, más ambiciosas.

Para mí, las dos claves de la motivación son: 1) los motivos que tenemos para emprender una tarea, y 2) el establecimiento (y consecución) de objetivos intermedios realistas y realizables.

Por todo ello es tan complejo determinar los puntos sobre los que actuar para estimular la motivación. Depende de cada ser humano, sus expectativas, su objetivos, sus motivos; y de las circunstancias que le rodean, del contexto en el que se desenvuelve.

Es mucho más sencillo que lo que los tratados de psicología y de ingenieria del comportamiento se empeñan en transmitir.

Yo estudié (y estudio) en la pública

Estudié en un colegio (nacional mixto, ¿os acordáis?) público, seguí en un instituto público y después e una universidad pública.

Todos tenemos la responsabilidad de luchar por una educación pública de calidad. Es el momento!!!

Innovación pública, inercias y Maslow

Que son malos tiempos para la innovación, creo que hay duda de ello. Decía Maslow en su famosa teoría que mientras no tengamos resueltos las necesidades más primarias no podemos estar preocupados por expectativas mas elevadas. Y hoy por hoy, asegurar unas condiciones dignas de trabajo es una necesidad primaria para muchos trabajadores públicos; y, por tanto, preocuparse de innovar, proponer, mejorar la calidad de servicios,… son expectativas elevadas.

Romper inercias en la innovación pública es la tarea más complicada. Esas barreras que tanto los ajenos como los propios se obstinan en mantener y reforzar. Los ajenos (las direcciones) por la seguridad que reporta utilizar procesos, procedimientos y herramientas que conocen y controlan; y los propios (trabajadores) porque realizar tareas que traspasan su zona de confort supone un vértigo que no están dispuestos a experimentar.

Leo (y me gusta) la propuesta que hace Andrés Nin en su blog sobre cómo implantar una cultura para la innovación en las aapp. Pero, ¿se han tenido en cuenta las inercias? ¿se ha reparado en que, por un lado el control y la seguridad que buscan los jerarcas, y por otro las zonas de confort que los trabajadores no están dispuestos a abandonar, ejercen una fuerza centrípeta que es muy difícil vencer?

Sólo se me ocurre oponer a ésta fuerza otra centrífuga alimentada de ilusión, de ganas de mejorar, de redescubrir, de experimentar…

Participación en grupos de trabajo en tres preguntas

La primera pregunta es: ¿deben participar todos los potenciales implicados en las consecuencias y resultados de un proyecto en el diseño e implantación del mismo? Yo pienso que si. ¿No queremos comunicación y participación horizontal? ¿No pedimos transparencia y consenso en la toma de decisiones? Pues todos, asambleariamente a participar. Todos a arremangarse y trabajar, y proponer, y decidir,… y asumir las consecuencias si las hubiere.

Lo difícil es encontrar el equilibrio entre grupos de trabajo participativos, abiertos y, al mismo tiempo, operativos, prácticos y útiles. Por lo tanto la siguiente pregunta sería: ¿es factible desde el punto de vista productivo, implicar a todos los miembros que puedan estar afectados por los resultados del proyecto? ¿es viable?

Y la última pregunta: ¿Quieren todos los potenciales implicados participar? ¿Están dispuestos a colaborar? ¿están dispuestos a opinar? ¿están dispuestos a asumir una posible carga de trabajo añadida?

Entornos de colaboración

La complejidad de crear entornos que  promueban la colaboración entre miembros del grupo, provoca que se teorice muchísimo sobre el tema.

Mi aportación (no tiene la categoría de “teoría”) sobre cuales son los tres elementos fundamentales facilitadores de la participación y colaboración en el seno de los grupos de trabajo:

colaboracion

Expertos silenciosos

Estamos rodeados de verdaderos y auténticos expertos. Expertos en temas complejos, temas que no dominamos la mayoría de mortales. Expertos de contrastada experiencia y pericia. Sobradamente preparados y formados. Con un expediente curricular solvente.

Pero que en el terreno práctico, en las distancias cortas, observa con aspecto de haber comprendido todo, pone cara de ver más allá de lo que ve el resto de participantes, toma notas enigmáticas que quedan siempre en el papel. Pero aportan poco e intervienen casi nada.

Hoy me he tropezado con uno de estos expertos. Un tipo encantador, que sugiere mucho más de lo que muestra. Que transmite lo suficiente. Que no ha verbalizado más allá de cuatro-cinco palabras y que ha abandonado una reunión importante (en donde se esperaba su intervención) bastante antes de haberla finalizado. A pesar de ello (o precisamente gracias a ello) su aura de experto se mantendrá y seguiremos invitándole a participar en grupos de trabajo y en reuniones trascendentes.

¿Para qué sirven algunos expertos? Atesoran conocimientos que no se aplican, que no se utilizan (o se infrautilizan). Que no se transmiten, que no fluyen,… Son los “expertos silenciosos“, cuyas cualidades contrastan con las del verdadero entendido: trabajador con conocimientos y experiencia, no desrealizado, con habilidad de trasladar los conocimientos (teoría) a la sistemática diaria (práctica), que sabe interactuar, que cumple las expectativas que el resto tenemos sobre sus intervenciones, y que realiza aportaciones valiosas en los entornos en los que participa.

Líneas de meta en INprendedores públicos

metaEstos últimos días offline me han permitido aplicar mucha perspectiva a los acontecimientos que están orbitando en las últimas semanas alrededor de mi entorno más cercano. Uno de los que más me están ocupando y preocupando últimamente es el proyecto de INprendedores Públicos (tal y como se puede constatar con las últimas entradas de este sitio).

Me preocupa la pasividad del grupo que nos estamos dando cita en LinkedIN. Se supone que es un grupo compuesto por individuos motivados, que accedemos voluntariamente a él, que tenemos voluntad de participar y aportar,… Pero la realidad es bien distinta. Reina la pasividad, o la actitud expectante, o la inactividad improductiva,…

Posiblemente lo que está sucediendo en este grupo es un claro reflejo de la dura realidad que vivimos (y sufrimos) en la administración pública. Ambigüedad, falta de compromiso, falta de convicción en lo que se hace, o por los motivos por los que se hace.

¿Puedo hacer algo por mejorar esta situación? ¿Realmente es útil y necesaria mi participación? Si somos capaces de formularnos estas preguntas (u otras parecidas) es que la situación no depende de circunstancias ajenas a nosotros, sino del compromiso que queramos asumir con esas circunstancias.

Si la respuesta es un si rotundo (o al menos un si convencido), es que ha llegado el momento de la acción, del comportamiento proactivo, evitando la pasividad y la actitud expectante. “A ver que sale de todo esto y después decido si me implico y participo”, es lo que estamos pensando buena parte del casi medio centenar de miembros del grupo en LinkedIN.

¿O es que la propuesta que estamos planteando NO está suficientemente madura? ¿O es que las metas que nos hemos propuesto son excesivamente ambiciosas? ¿O es que estamos intentando tomar un atajo imposible con la finalidad de llegar de un salto, sin haber recorrido cada una de las etapas naturales que estamos obligados a ir cubriendo para asegurarnos unos cimientos sólidos?

¿Hay algo que podamos hacer para reconducir esta situación?

“Resulta prácticamente imposible motivar a alguien o a ti mismo para entrar en un juego que tiene una línea de meta de la cual no eres consciente” D. Allen.

Propuestas para un Manifiesto ágil de las AAPP

chalk_board.png Algunas propuestas a mano alzada para una Manifiesto ágil / simple de la Administración Pública:

  1. Estimular la interacción entre los profesionales, por encima de procesos y herramientas.
  2. Ofrecer un servicio público útil, eficaz y eficiente, por encima de burocracias y procedimientos
  3. Posibilitar la colaboración con el ciudadano, por encima de la relación unidireccional y las actitudes paternalistas.
  4. Potenciar la innovación, por encima de cumplimiento de planes estratégicos.

Vaciar la administración de burocracias y procedimientos inútiles. Potenciar la confianza y la interactividad. Facilitar la participación y la cogestión.